Von Motivationstrainer Dirk Schmidt – Experte für Motivation, Coach und Autor
Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Unternehmenserfolg –sie setzen die Unternehmensstrategien erfolgreich um, entwickeln neue Produkte und bringen diese mit exzellenter Kundenorientierung an den Markt. Vor diesem Hintergrund zählt die Rekrutierung, Motivation und langfristige Bindung talentierter Mitarbeiter zu den wichtigsten Herausforderungen im Human Capital Management.
Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind wertvolle Ressourcen für jedes Unternehmen. Ihre Leistungsfähigkeit, Kreativität, Energie und Motivation sind notwendige Voraussetzung für das Erreichen angestrebter Ziele und die Gestaltung unternehmerischer Zukunft. Durch vernachlässigte Investitionen im Personalmanagement ergeben sich in den meisten Unternehmen Missstände, da sich Abwanderung durch zumeist frustrierte Mitarbeiter einstellt oder die Qualität der Arbeitsleistung durch mangelnde Motivation seitens des Arbeitgebers gemindert wird.
Nicht nur aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sollten daher Mitarbeiterbindung und -motivation selbst in Zeiten der angespannten Arbeitsmärkte oberste Priorität haben.
Weltweit hat sich eine strategische Notwendigkeit für Führungskräfte auf der Suche nach den entscheidenden Wettbewerbsvorteilen entwickelt und es stellt sich nicht mehr nur den verantwortlichen Entscheidungsträgern des Personalmanagements die Frage, wie Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung gewährleistet werden kann.[1]
Den Ergebnissen der globalen Studie zur Mitarbeitermotivation (Global Workforce Study 2006- an der 86.000 Arbeitnehmer in 18 Ländern teilnahmen) der Beratungsfirma Towers Perrin zufolge stellen die stärksten Parameter zur Messung von Arbeitgeberattraktivität in Deutschland die nicht- monetären Faktoren dar (Rang 1-10):
- Herausfordernde Arbeit
- Hohes Maß an Selbstständigkeit
- Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
- Positive finanzielle Situation des Unternehmens
- Aufstiegsmöglichkeiten
- Work/ Life-Balance
- Abwechslungsreiche Arbeit
- Vergütung ist mit individueller Leistung verknüpft
- Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber
- Leistung/ Qualität der Kollegen
An diesem Ergebnis wird deutlich, dass für den Angestellten auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber vor allem Stellgrößen wie Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, Erlernung neuer Fähigkeiten und entsprechende Erhöhung des eigenen Marktwertes ausschlaggebend sind. Weiterhin spielt das Arbeitsumfeld eine wichtige Rolle. Sowohl die finanzielle Situation eines Unternehmens als auch die Möglichkeit für den Angestellten, Privatleben und Arbeitsalltag besser miteinander vereinbaren zu können, erhöhen die Arbeitgeberattraktivität im hohen Maß.
Mitarbeitermotivation fördert Leistungsfähigkeit des Unternehmens
„Mitarbeiter-Engagement wird zunehmend als entscheidender Faktor für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit erkannt, da es wichtige Informationen über den Gesundheitszustand des Unternehmens und dessen Zukunftsaussichten aufdeckt.“[2]
Das Engagement der Mitarbeiter hat einen nachweisbaren Einfluss auf den Geschäftserfolg.[3] Nur wenn Mitarbeiter hoch engagiert ihrer Tätigkeit nachgehen und dabei bereit sind, persönlich auch mehr Leistung und Einsatzbereitschaft zu zeigen, machen sie ein Unternehmen erfolgreicher. Die Bedeutung der Motivation als entscheidender und differenzierender Erfolgsfaktor ist in einem globalen Wettbewerb, in dem Kapital und Technologien immer austauschbarer werden, offensichtlich. Was also veranlasst einen Mitarbeiter, eine signifikant messbare Leistungssteigerung zu erbringen, die im globalen Wettbewerb den Unterschied ausmacht?
Die internationale Managementberatung Hay Group und das US-Magazin Fortune haben zum 13. Mal die jährliche Rangliste der weltweit meistgeschätzten Firmen veröffentlicht (World’s most admired Companies). Apple, Google und Berkshire Hathaway belegen die Plätze 1 bis 3 im Gesamtranking. Die am besten bewerteten Unternehmen mit europäischer Firmenzentrale sind BMW, Nestle, Nokia, L’Oreal und Volkswagen. In den brancheninternen Vergleichen stehen mit BMW, Robert Bosch, E.ON und BASF vier deutsche Unternehmen an der Spitze. Gründe für den Erfolg der Top-Unternehmen sind überdurchschnittliche Aktivitäten zur Mitarbeitermotivation und -bindung, wie eine begleitende Untersuchung von Hay Group zeigt.
Nach Mandy Rehmann, Practice Leiterin Hay Group Insight, setzen die weltweit meistgeschätzten Unternehmen auf Langzeitstrategien und zeigen wenig Nachsicht mit Führungskräften, die den langfristigen Zielen kurzfristige Gewinne vorziehen.[4] Außerdem kommunizieren die weltweit meistgeschätzten Firmen ihre Ziele an alle Mitarbeiter und verknüpfen hierdurch die übergreifende Unternehmensstrategie mit den Zielen und Aufgaben jedes Einzelnen. So schaffen diese Unternehmen es, aus der Krise mit motivierten und loyalen Mitarbeitern hervorzugehen. Die Top-Unternehmen aus verschiedenen Branchen erreichen ein höheres Maß an Loyalität der Mitarbeiter und berichten von geringerer Frustration mit Arbeitsbedingungen, die nicht unmittelbar zum beruflichen Erfolg beitragen.
Unternehmensziel- und Visionsarbeit als Führungsaufgabe
Kommunizierte Ziele seitens der Führungsetage mit den Interessen und vor allem den Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verknüpfen, spielt für den Erfolg eines Unternehmens eine entscheidende Rolle. Diese Ziele und Visionen müssen vom Vorgesetzten gelebt und vor allem allen Mitarbeitern verständlich vermittelt werden. Nur wer weiß, warum Veränderungen notwendig sind und was genau erreicht werden soll, kann sich zusammen mit den anderen Mitarbeitern an die Umsetzung begeben. Ein Team braucht deshalb konkrete Vorgaben und Aufgaben, um Ziele zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen die Unternehmensvision für die nächsten Jahre kennen. Wichtig ist, dass die Unternehmensziele realistisch sind und nicht über- aber auch nicht unterfordern, denn nur dann ist die Bereitschaft vorhanden, ein Projekt motiviert anzugehen.
Mitarbeitermotivation beruht in erster Linie auf der Fähigkeit, Menschen für Ziele zu gewinnen und zu begeistern. Das können rationale Ziele wie beispielsweise die Steigerung des Umsatzes sein. Professionelle und werteorientierte Führungskräfte sollten jedoch zuerst auf den Mitarbeiter und dann auf die Aufgaben schauen, die erledigt werden sollen. Unternehmen sollten die Aufgaben nach den Menschen ausrichten. Decken sich deren eigene Ziele mit denen des Unternehmens, dann ist die Chance auf ein folgsames, begeistertes und zielorientiertes Team groß. Dementsprechend sollten konkrete und realistische Ziele für die einzelnen Mitarbeiter vereinbart werden.
Bei der Zielvereinbarung gilt es, eine Schnittstelle zwischen den Zielen der Mitarbeiter und den Zielen der Führungskräfte zu finden. Diese Überschneidungen finden sich in den Motiven der einzelnen Mitarbeiter. Sind die Motive, die Handlungsantreiber, angesprochen, ist die Chance auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit realistisch, denn eigenmotivierte Mitarbeiter erkennen die Herausforderungen im Job besser, handeln eigenverantwortlich und nutzen ihre Spielräume selbstständig. Dies spart der Führungskraft viel Energie für Kontrolle und Aufrechterhaltung eines Arbeitsdrucks.
Vorbildliches Handeln als Bedingung für werteorientiertes Führen
Führung wird im Allgemeinen als unmittelbare, absichtliche und zielbezogene
Einflussnahme verstanden.[5] Dabei bezieht man sich auf das Bild der bewusst reflektierenden Führungskraft, des rational entscheidenden und handelnden Managers. Dass aber diese Selbstreflektiertheit oft nicht ausgeprägt vorhanden ist, beweisen Korruption, Betrug, Untreue, Bestechung, Schmiergeld etc. Nur wer sich seiner Verantwortung gegenüber seiner Mitarbeiter bewusst ist und sein Handeln werteorientiert ausrichtet, kann zufriedene Mitarbeiter zu Höchstleistung anspornen und eine langfristige und stabile Unternehmensentwicklung generieren.[6] Wer von seinen Mitarbeitern in Krisenzeiten Einschränkungen und Verzicht auf Boni einfordert, selbst das Gegenteil vorlebt und sich offensichtlich bereichert oder durch unangepasstes Verhalten wie Geiz und Gier und persönliche Gratifikationen wie besonderes hochpreisige Firmenfahrzeuge auffällt, hat als Führungskraft versagt. Wer von anderen fordert und sich selbst nicht einschränkt, wird im Gegenzug unzufriedene Mitarbeiter zu beklagen haben, die sich unter Umständen eine ähnliche Verhaltensweise abschauen werden. Eine Führungskraft ist immer ein Vorbild für die Mitarbeiter. Dabei kommt es nicht nur darauf an, was sie sagt und wie sie es sagt, sondern vor allen Dingen, ob sie entsprechend handelt.
„Wille, Mut und Verantwortung, Entscheidungen zu treffen und dazu zu stehen, sind Schlüsseleigenschaften des Managers.“ [7]
Die Macht von Anerkennung und Lob
Laut einer aktuellen Hewitt-Studie sind das persönlich ausgesprochene Lob und die Anerkennung von Leistung die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine hohe Mitarbeitermotivation in Unternehmen. Gerade diese aber kommen demnach viel zu kurz. Nach Auskunft der internationalen Beratungsgesellschaft Hewitt Associates wird die Bedeutung nicht- monetärer Anerkennung als zentrale Motivationsressource von vielen Unternehmen stark unterschätzt. Dies zeigten die Ergebnisse der Studie „Attraktive Arbeitgeber“, für die Hewitt insgesamt 120.000 Mitarbeiter und 3.000 Führungskräfte in fast 600 Unternehmen aus zwölf Ländern zu den aus ihrer Sicht entscheidenden Faktoren für die Attraktivität von Arbeitgebern befragt hat. Anerkennung von Leistung im Job ist Mangelware. Nach Nelson Taapken, Leiter der HR-Beratung von Hewitt in Deutschland haben die Unternehmen hier eindeutig Nachholbedarf. Während sich in Spitzenunternehmen zwei Drittel der Mitarbeiter hoch engagiert und motiviert erweisen, gilt dies im Durchschnitt aller Unternehmen gerade einmal für die Hälfte (52%). So hatten insgesamt nur vier von zehn Befragten (42%) das Gefühl, dass ihre Leistung ausreichend anerkannt wird. In Unternehmen, die im Rahmen der Studie als besonders attraktive Arbeitgeber identifiziert wurden, empfindet dies zumindest jeder Zweite. Die hohe Wertschätzung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, transparente und klar definierte Entwicklungsmöglichkeiten und die Anerkennung von Leistung haben den größten Einfluss auf das Mitarbeiter-Engagement laut Hewitt. Außerdem schaffen attraktive Arbeitgeber ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter wohl fühlen und das sie motiviert, sich überdurchschnittlich für das Unternehmen einzusetzen. Demnach sind es vor allem fünf Erfolgsfaktoren, die attraktive Arbeitgeber von anderen unterscheiden:
- Erfolgsfaktor: Ein engagiertes Top-Management
Mitarbeiter brauchen das Gefühl, ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg zu sein. Top-Management und Führungskräfte der attraktivsten Arbeitgeber haben dies erkannt. Sind sie für Ihre Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Unternehmen besser erreichbar und ansprechbar und es gibt eine solide Vertrauensbasis zwischen Management und Mitarbeitern. Strategien, Visionen und Zielsetzungen des Unternehmens. werden von erfolgreichen Führungskräften regelmäßig transparent gemacht und es wird dem Mitarbeiter seine Rolle bei der Zielerreichung verdeutlicht. Außerdem herrscht zwischen den Führungskräften der jeweiligen Management- Ebene eine höhere Übereinstimmung hinsichtlich Unternehmensstrategie und Wertvorstellungen.
- Erfolgsfaktor: Eine einzigartige Unternehmenskultur
Attraktive Arbeitgeber bieten ihren Mitarbeitern eine einmalige Unternehmenskultur und stellen neue Mitarbeiter ein, die zu den Werten und der Kultur des Unternehmens passen. Erfolge werden anerkannt und gefeiert. Kommunikation hat oberste Priorität. Die Nachhaltigkeit und das Bestehen der Unternehmenskultur werden gesichert, indem Mitarbeiter mit besonderem Potential gefördert werden und zu Führungskräften aufgebaut werden. Diese Unternehmen verfügen über eine ausgeprägte Feedback- und Vorschlagskultur, in der Ideen und Vorschläge von Mitarbeitern erwünscht sind und in Entscheidungsprozesse einbezogen werden.
- Erfolgsfaktor: Exzellent durchgeführte HR-Programme aus einem Guss
Attraktive Arbeitgeber unterstützen mit ihren Personalprogrammen genau das, was für das Unternehmen strategisch wichtig ist. Die Programme sind aufeinander abgestimmt und richten sich auch an Unternehmensstrategie und -vision. Management und Mitarbeiter befürworten die Ergebnisse der Personalarbeit und erkennen sie als wirksames Mittel zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele an. Diese besonderen Arbeitgeber achten darauf, dass die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens verstehen und artikulieren können.
- Erfolgsfaktor: Talent Management und Entwicklungsmöglichkeiten
Attraktive Arbeitgeber haben eine größere Auswahl an beruflichen und persönlichen Weiterentwicklungsmaßnahmen. Dies führt zu einer besonderen Zufriedenheit der Mitarbeiter. Top-Arbeitgeber informieren sich, welche Mitarbeiter zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen und fördern ihre Talente intern, verzichten somit auf externe Rekrutierung. Darüber hinaus implementieren sie Hewitt zufolge „erfolgreich Prozesse zur systematischen Identifikation, Entwicklung und Bindung ihrer Leistungsträger.“[8]
- Erfolgsfaktor: Leistungsorientierung und Übertragung von Verantwortung
Hewitt zufolge ermöglichen Spitzen-Arbeitgeber ihren Mitarbeitern eigenverantwortliches Handeln und erkennen herausragende Leistungen entsprechend an. Individuelle Ziele und Unternehmensziele werden klar kommuniziert mit dem Ergebnis: Die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird.[9]
Auch weitere, ähnliche Studien erzielen immer wieder dasselbe Ergebnis: In deutschen Unternehmen werden Mitarbeiter tatsächlich selten gelobt. Die Unternehmensberatung Gallup stellte in einer Studie[10] aus dem Jahr 2008 fest, dass nur jeder fünfte Arbeitnehmer Lob und Anerkennung für gute Arbeit erhält. Fast sieben von zehn Beschäftigten beanstanden, dass bei der Arbeit das Interesse an ihnen als Mensch fehle. Drei Viertel der Arbeitnehmer kritisieren, dass ihnen kein regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte bei der Arbeit gegeben wird. Durch solche Aussagen wird klar, dass Entlohnung nicht nur eine Frage des Geldes ist, sondern auch eine emotionale. Wer seine Mitarbeiter nur auf ihre Leistungsfähigkeit reduziert, demotiviert. Dabei fördert nichts mehr die Leistung stärker als ein überlegtes Lob, eine Anerkennung, ein freundliches Wort. Es zeigt, dass eine Führungskraft seine Mitarbeiter ernst nimmt.
Eine einfache Geste des Lobes fällt den meisten Führungskräften schwer. Diese haben es meistens aus eigener Kraft und durch stringente Eigenmotivation in die Führungsposition geschafft und dafür selbst selten ein Lob erhalten. Daher kann es manchen Personen schwerfallen, selbst Lob auszusprechen. Dabei ist eine ausgewogene Leistungsanerkennung auf der sowohl materiellen als auch immateriellen Ebene eine wesentliche Voraussetzung für die Mitarbeiterzufriedenheit. Mitarbeiter, die sich anerkannt fühlen, setzen sich für ihr Unternehmen ein, reden gut darüber und verteidigen es nach außen.
Worte der Anerkennung schaffen auf Dauer ein gutes Betriebsklima. Hier einige Empfehlungen für Führungskräfte:
- Sprechen Sie das Lob persönlich aus
- Je nach Situation sollten Sie ein Lob unter 4 Augen aussprechen
- Loben Sie zeitnah
- Loben Sie ehrlich und vom Herzen (keine Plattitüden)
- Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, den Mitarbeiter zu loben. Nur dann geben Sie ihm das Gefühl echter Anerkennung
- Bleiben Sie realistisch
Die beflügelnde Wirkung von Lob und Wertschätzung wies auch Albert Bandura, Psychologie-Professor an der Stanford Universität, nach: Menschen, die gelobt werden, sind motivierter und stecken sich höhere Ziele, denen sie sich stärker verpflichtet fühlen. Teilweise unterstellen sie sich sogar bessere Fähigkeiten, was wiederum ihre Leistungskraft verbessert.[11] So lässt sich ableiten: Wer seinen Vorgesetzten als unterstützend erlebt, ist eher bereit, Kollegen unter die Arme zu greifen. Lob fördert also die Hilfsbereitschaft in Teams – und damit ein gutes Betriebsklima. Wer gelobt wird, bemüht sich, dem Lob gerecht zu werden
Die Hans-Böckler-Stiftung ermittelt, dass sich etwa 60 Prozent der Deutschen im Beruf nicht ausreichend gewürdigt fühlen.[12] Bei einer Online-Umfrage der Jobbörse Stepstone unter 10 000 Europäern klagten 56 Prozent der Deutschen, ihre Arbeit würde von ihren Chefs nicht geschätzt. Die Loblücke ist hierzulande offenbar doppelt so groß wie im europäischen Durchschnitt.[13]
Umsetzung in die Praxis: Anleitung für einen werteorientierten Führungsstil
Werteorientierte Führungskräfte wissen, wie sie ihre Mitarbeiter ermutigen und damit indirekt auch motivieren. Dafür können sie sich am 6- Punkte- Plan orientieren:[14]
- Sie interessieren sich für die Arbeit ihrer Mitarbeiter
Deshalb suchen sie von Zeit zu Zeit das Gespräch mit den Mitarbeitern, stellen Fragen, bestätigen sie in ihrer Haltung, bieten Hilfe an, wenn etwas „out of line“ laufen sollte. - Sie mögen ihre Mitarbeiter
Menschen suchen Anerkennung. Wer das Gefühl hat, nur einer unter vielen zu sein, fühlt sich am Arbeitsplatz selten wohl. Führungskräfte stärken das Selbstbewusstsein ihrer Angestellten, indem sie ihnen ihre Wertschätzung entgegenbringen. Hat sich der Mitarbeiter in einer Sache besonders engagiert, dann wird diese Leistung herausgestellt. Über den normalen Händedruck hinaus gibt es z. B. eine Prämie oder Auszeichnung.
- Sie sind dankbar
Wer als Führungskraft alles gedankenlos als normal hinnimmt, verliert schnell die Sympathie seiner Mitarbeiter. Ein Wort des Dankes wirkt oft Wunder. Vieles, was als selbstverständlich angesehen wird, ist heute nicht mehr selbstverständlich. Wenn sich einige Mitarbeiter dennoch engagieren, dann haben sie ein Wort des Dankes verdient. Oft ist ein freundliches, anerkennendes Wort oder das Lächeln des Chefs mehr wert als eine Geldprämie.
- Sie loben ihre Mitarbeiter
Ein Lob ist für viele Mitarbeiter Balsam für ihre Seele, wenn es sich um ein echtes Lob handelt und nicht um ein oberflächliches. Führungskräfte loben nicht nur Ergebnisse, sondern auch das Engagement des Mitarbeiters, und das in aller Öffentlichkeit. - Sie lieben es, zu überraschen
Für gute Mitarbeiter sind Führungskräfte gern bereit, Geld auszugeben. Sie überraschen sie mit dem Außergewöhnlichen. Ob Gutschein, ein Candle-Light-Dinner für die Familie des Mitarbeiters oder gar einen Tag Sonderurlaub. Für gute Mitarbeiter ist ihnen nichts zu teuer. - Sie fördern den Teamgeist
Führungskräfte sorgen für die Entstehung von Teamgeist. Dafür müssen Persönlichkeiten zusammenfinden, die zusammenpassen. Sie müssen vermittelt bekommen, warum jeder Einzelne für das Gelingen des Gesamtprojekts wichtig ist. Gemeinschaftserlebnisse, die emotional bewegen, verstärken das Gemeinschaftsgefühl.
Resümee Motivationstrainer Dirk Schmidt: Mitarbeitermotivation führt zu Gewinn auf allen Ebenen
Im Zuge der Globalisierung werden loyale Mitarbeiter immer wichtiger. Nur zielsichere, gut organisierte, kommunikationsfähige und synergetisch arbeitende Belegschaften werden in der Zukunft erfolgreich sein. Fehlen in diesem Zusammenhang Anerkennung und Lob und dazu die Fähigkeit, diese adäquat vermitteln zu können, gehen wichtige Ressourcen und Potenziale verloren. Im Kerngefühl sind zufriedene und damit aus sich heraus, motivierte leistungsfähige Mitarbeiter für Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Die Bindung guter Mitarbeiter an das Unternehmen muss zukünftig eine der zentralen Aufgaben darstellen. Insbesondere in wirtschaftlich turbulenten Zeiten zeigt sich die Notwendigkeit engagierter Angestellter. Diese sind für Unternehmen kein Luxus, sondern eine Bedingung für die Erreichung der Geschäftsziele und -speziell mit Blick auf die gegenwärtige Situation -auch eine Voraussetzung, um erfolgreich wirtschaftliche Herausforderungen meistern zu können. Der Zusammenhang von Engagement und Geschäftserfolg wird in zahlreichen Studien untermauert. Er macht es erforderlich, die für das Mitarbeiterengagement relevanten und individuellen Treiber zu identifizieren, um das Engagement nachhaltig auf hohem Niveau halten zu können.
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Literatur:
Bandura A., Walters R. H.: Social Learning and personality developement. New York 1963.
Domsch, Regnet u. Rosenstiel: Führung von Mitarbeitern. Fallstudien zum Personalmanagement. Stuttgart, Schäfer-Poeschel Verlag 2001, S. 11.
Werteleitfaden für Führungskräfte. Deutscher Manager Verband, vdf Hochschulverlag AG, Zürich 2006, S. 5.
Onlinequellen:
Towers Perrin: Global Workforce Study, 2006 http://www.towersperrin.com/tp/showhtml.jsp?url=deu/publications/gws/index.htm&country=deu
World’s most admired Companies. http://www.haygroup.com/de/ siehe auch http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/index.html
Gallup. http://eu.gallup.com/Poll/125279/EWCS.aspx bzw. http://www.eurofound.europa.eu/ewco/surveys/
http://www.it-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Chef_ist_unfaehig_Mobbing.cfm
[1] Vgl.: Towers Perrin: Global Workforce Study, 2006 http://www.towersperrin.com/tp/showhtml.jsp?url=deu/publications/gws/index.htm&country=deu
[2] World’s most admired Companies. Zitiert nach Mandy Rehmann, Hay Group-Expertin. http://www.haygroup.com/de/ siehe auch http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/index.html
[3] Vgl.: World’s most admired Companies. http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/index.html
[4] Vgl.: World’s most admired Companies. Mandy Rehmann, Hay Group-Expertin. http://www.haygroup.com/de/ siehe auch http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/index.html
[5]Vgl.: Domsch, Regnet u. Rosenstiel: Führung von Mitarbeitern. Fallstudien zum Personalmanagement. Stuttgart, Schäfer- Poeschel Verlag 2001, S. 11.
[6] Vgl.: Werteleitfaden für Führungskräfte. Deutscher Manager Verband, vdf Hochschulverlag AG, Zürich 2006, S. 5.
[7] Werteleitfaden für Führungskräfte. Deutscher Manager verband, vdf Hochschulverlag AG, Zürich 2006, S. 24.
[8] Vgl.: http://www.perspektive-mittelstand.de/Mitarbeitermotivation-Studie-fehlende-Wertschaetzung-ist-Motivationsbremse-Nr-1/management-wissen/2075.html siehe auch: http://www.hewittassociates.com/Intl/NA/en-US/KnowledgeCenter/ArticlesReports/ArticleDetail.aspx?cid=7463&tid=97
[9] Vgl.: http://www.perspektive-mittelstand.de/Mitarbeitermotivation-Studie-fehlende-Wertschaetzung-ist-Motivationsbremse-Nr-1/management-wissen/2075.html siehe auch: http://www.hewittassociates.com/Intl/NA/en-US/KnowledgeCenter/ArticlesReports/ArticleDetail.aspx?cid=7463&tid=97
[10] Gallup. http://eu.gallup.com/Poll/125279/EWCS.aspx bzw. http://www.eurofound.europa.eu/ewco/surveys/
[11] Bandura A., Walters R. H.: Social Learning and personality developement. New York 1963.
[12] http://www.boeckler.de/
[13] Vgl.: http://www.it-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Chef_ist_unfaehig_Mobbing.cfm
[14] Vgl.: A., Walters R. H.: Social Learning and personality developement. New York 1963.
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